Автор: Олександра Некращук

 

Голова наглядової ради Укрнафти Тімоті Додсон про прямі контакти менеджменту з політиками, якість управлінської команди та українські реалії

У березні Тімоті Додсон став головою Наглядової ради найбільшої української нафтовидобувної компанії — Укрнафта. Він отримав підвищення, до Наглядової ради Додсон приєднався у 2024 році.

Топменеджер — добре знайомий із нафтовим бізнесом. Має диплом Кільського Університету (Велика Британія) за спеціальністю «Геологія та географія», працював польовим геологом у Південній Америці та країнах Близького Сходу. А більшу частину своєї професійної кар'єри — 35 років присвятив норвезькій Statoil (нині Equinor), де займав різні позиції — від технічних ролей до стратегічного рівня управління.

Наглядову раду Додсон очолив у складний для України період — окрім регулярних російських атак, на ринок нафти та нафтопродуктів вплинула війна на Близькому Сході. Як в цій ситуації діє Укрнафта та як компанія планує розвиватися? Про це Тімоті Додсон розповів в інтерв'ю NV Бізнес.

Давайте розпочнемо з подій на Близькому Сході. Як вони впливають на Україну та на діяльність Укрнафти?

Весь ринок дуже уважно стежить за розвитком подій на Близькому Сході. Лише за кілька днів це вплинуло на вартість нафти і газу, на логістику, на ланцюги постачання. Майже всі країни зараз стикаються з подібними викликами. Наприклад, Велика Британія має проблеми з постачанням газу, оскільки не отримує LNG із Катару.

Головний фокус Укрнафти — забезпечити стійкість паливного ринку та надійне постачання пального для економіки і, зокрема, для сектору оборони. Починається активна фаза аграрних робіт, тому зростає попит на дизельне пальне, що створює додатковий тиск на ринок.

Але можу запевнити, що наглядова рада разом із правлінням працюють над вирішенням цього питання буквально цілодобово.

Останнім часом ми послідовно зміцнюємо систему забезпечення пального, диверсифікуючи маршрути імпорту та розширюючи географію постачальників. Компанія продовжує контрактувати додаткові обсяги нафтопродуктів. Минулого тижня було оголошено черговий тендер. Я не можу розкривати його результати, але в нинішній ситуації ми діємо дуже активно.

Укрнафта, як і інші компанії, могла б скористатися ситуацією і суттєво підвищити ціни, адже собівартість також зростає. Але ми повинні думати про загальний інтерес — про країну, про людей, про економіку. Тому в Укрнафти зараз найкращі ціни на ринку України.

Чи правильно я зрозуміла, що наглядова рада Укрнафти була залучена до процесів диверсифікації ланцюгів постачання?

Так, певною мірою. Це відбувається у тісному діалозі з правлінням компанії. Одним із стратегічних рішень, ухвалених протягом останнього року, стало саме диверсифікувати постачання. У певному сенсі нам пощастило зробити це заздалегідь. Адже сьогодні це допомагає компанії краще реагувати на поточну ситуацію.

Ситуація показала, що Європа дуже залежить від енергоносіїв з Близького Сходу. Чи потрібно диверсифікувати ці джерела? Та чи може Україна скористатися ситуацією і долучитися до постачань до Європи?

Думаю, проста відповідь — скоріше ні. Але причина не політична. На мою думку, для України ключове завдання — максимально ефективно використовувати власні ресурси і, наскільки можливо, забезпечувати власну самодостатність у газі та нафті, щоб не залежати від імпорту, як це було цієї зими.

Шлях до України

Які ви можете виділити ключові досягнення та проєкти у своїй кар'єрі?

Якщо говорити про мої ключові досягнення, то одним із них було формування стратегічного підходу до розвідки як до інвестиційного бізнесу — із чіткими критеріями відбору проєктів, прозорими процедурами ухвалення рішень та високою відповідальністю за результати.

Якщо говорити про найбільш значущі проєкти, то, мабуть, найважливішим було відкриття родовища Johan Sverdrup у Норвегії. За сучасними оцінками, це родовище дозволить видобути приблизно 3,5 мільярда барелів легкої нафти.

Все починається з геологів. Я завжди кажу: не існує жодного бареля нафти, який був би видобутий, але ніколи не був знайдений. І те саме стосується газу — не існує жодної молекули газу, яку видобули, але спочатку не відкрили.

Тобто як геолог ви підтримуєте дії Укрнафти щодо збільшення ресурсної бази та запасів, які компанія реалізує протягом останніх кількох років? Це була ваша ідея? 

Не думаю, що можу приписувати цю ідею собі. Але я безумовно її підтримую.

Коли я приєднався до наглядової ради, компанія вже усвідомлювала необхідність значно збільшити буріння як розвідувальних, так і експлуатаційних свердловин. Запаси скорочувалися, і єдиний спосіб змінити цю тенденцію — знаходити нові родовища, розробляти їх і бурити більше.

Минулого року було пробурено 25 свердловин. Усі ці свердловини виявилися успішними, що, чесно кажучи, є доволі рідкісним результатом.

Ще одним сюрпризом для мене стало те, що до початку роботи в Укрнафті я майже нічого не знав про потенціал українських нафтогазових ресурсів. Але мене приємно здивувало, наскільки значними є ці ресурси і наскільки великі можливості їх подальшого розвитку із застосуванням сучасних технологій. 

Чи були ви обізнані з проблемами корпоративного управління та скандалами, які виникають в українських державних компаніях? І якщо так, чому вирішили прийняти цей виклик і приєднатися до Наглядової ради Укрнафти? 

Я знав про ці виклики. Але я багато чому навчився від одного з генеральних директорів Equinor. Одним із його принципів було те, що єдиний спосіб змінити ситуацію — стати її частиною.

Коли зі мною зв’язалися і запитали, чи зацікавлений я у приєднанні до Наглядової ради Укрнафти, мені не знадобилося багато часу, щоб ухвалити рішення. По суті, я керувався двома міркуваннями. По-перше, хотів допомогти Україні в тих умовах, у яких вона опинилася. По-друге, відчував, що маю реальний досвід і компетенції, які можуть бути корисними саме в питаннях корпоративного управління.

Я переконаний, що корпоративне управління — це не формальність. Воно є основою стабільності, довіри та стратегічної дисципліни. 

Роль наглядової ради 

Поясніть чому ефективне корпоративне управління є критично важливим для Укрнафти? 

Це основа стабільності, передбачуваності, а також доступу до міжнародного фінансування. Доступ до капіталу, а також довіра інвесторів і партнерів безпосередньо пов’язані з якістю управлінських процесів.

Міжнародні партнери, зокрема такі інституції, як ЄБРР, оцінюють не лише фінансові результати компанії. Вони також дивляться на характер і зрілість системи корпоративного управління, на незалежність ради та, не менш важливо, на прозорість ухвалення рішень.

Потрібно дотримуватися таких фундаментальних принципів:

● незалежність Наглядової ради;

● чітке розмежування повноважень між радою та менеджментом;

● прозорість і підзвітність;

● колегіальна відповідальність за стратегічні рішення. 

В цьому контексті що ви думаєте про прямі контакти менеджменту компанії з урядом та політиками? Чи є нормальним, коли президент країни говорить, що Укрнафта має зафіксувати ціни на пальне на АЗС? 

Я відповім трохи інакше. Чи нормально для керівників нафтогазових компаній взаємодіяти з політиками та урядом в інших країнах? Це цілком нормально. Така взаємодія може передбачати надання порад, рекомендацій. Чи дослухатися до них — це вже інше питання.

Втім це не означає, що уряд ніколи не втручатиметься, якщо вважатиме це за необхідне, особливо в кризовій ситуації. Я піду навіть далі і скажу: Україна перебуває в надзвичайно складному становищі. Ви живете в кризі вже чотири роки. І характер цієї кризи змінюється. Це вимагає негайних дій на всіх рівнях — від президента і уряду до Укрнафти. 

Чи консультувалися ви з іноземними фахівцями, які працювали в Україні до того, як ви приєдналися до Укрнафти? 

Один із моїх колишніх колег, Тор Мартін, він приєднався до наглядової ради НАК Нафтогаз України на кілька місяців раніше за мене. Перед тим, як погодитися на цю посаду, я поговорив із ним і попросив поділитися своїм досвідом. 

Чи були спроби українських політиків встановити з вами неформальний контакт під час процесу відбору у наглядову раду — як два роки тому, так і зараз? 

Ні, абсолютно жодних. Процес відбору та призначення відбувався через рекрутингову компанію, яку було обрано за результатами тендеру. 

Як ви оцінюєте стан компанії на момент вашого приєднання до Наглядової ради? 

Я був приємно здивований, тому що побачив дуже сильну управлінську команду. Організація також виглядала дуже професійною з технічної точки зору.

Водночас було очевидно, що ці можливості протягом певного часу не розвивалися достатньо активно. Тому було дуже позитивно побачити, що після переходу Укрнафти під управління держави компанія почала активно працювати над реалізацією цих можливостей — і має для цього необхідні компетенції.

Найбільшу різницю з тим, до чого я звик у міжнародних компаніях, я побачив у тому, що я називаю інституційною спроможністю. Йдеться про системні процеси, інвестиційну дисципліну, довгострокове стратегічне планування, багато елементів корпоративного управління. Потребували розвитку такі функції, як управління ризиками, комплаєнс і аудит.

Тобто основна операційна діяльність компанії була в цілому на хорошому рівні. Але рамкова система управління навколо неї ще потребувала розвитку. 

Чи вже були реалізовані зміни в системі управління чи стратегії компанії? Чи потрібно компанії відповідати стандартам провідних європейських або глобальних компаній? 

Я вважаю, що потрібно, і поясню чому. Але спочатку щодо першої частини питання. За останній час ми зробили досить багато кроків і суттєво посилили систему корпоративного управління.

Водночас це процес, над яким потрібно працювати постійно. Навіть якщо європейські чи глобальні компанії мають розвинені системи корпоративного управління, це не означає, що вони припиняють їх удосконалювати. Світ постійно змінюється, змінюються і вимоги суспільства та державних інституцій до енергетичних компаній.

Наприклад, ще 20 років тому майже ніхто не говорив про ESG. Можливо, навіть 15 років тому ця тема не була настільки актуальною. Сьогодні ж її неможливо ігнорувати.

Якщо повернутися до Укрнафти, можна сказати, що статут компанії було оновлено. Сьогодні ми маємо більш комплексну систему корпоративного управління: посилено систему управління ризиками, функцію комплаєнсу. Значно чіткіше розмежовано відповідальність між Наглядовою радою та менеджментом.

Крім того, було створено правління як колегіальний виконавчий орган. 

Ви згадали про ESG. Чи вважаєте ви ESG-стратегію реальною та необхідною для нафтогазових компаній? 

Коротка відповідь — так, без жодних сумнівів. Для нафтогазової компанії ESG насамперед означає сталий розвиток у поєднанні з екологічною та соціальною відповідальністю і якісним корпоративним управлінням.

І найголовніше: якщо компанія не має комплексної ESG-стратегії, їй буде дуже складно залучати фінансування або працювати з міжнародними партнерами. 

Як удари російської армії по виробничих активах Укрнафти впливають на роботу Наглядової ради і ухвалення рішень? 

Якщо дивитися об'єктивно, то що означає війна для компанії? Умови воєнного часу значно підвищують операційні, фінансові та безпекові ризики.

Для Наглядової ради це означає, що ми маємо приділяти значно більше уваги стійкості бізнесу, управлінню ризиками, ліквідності та фінансовим потокам.

І, безумовно, дуже важливо забезпечити максимальну безпеку наших працівників.

Через те, що ситуація дуже нестабільна і динамічна, Наглядова рада змушена регулярно переглядати стратегічні плани розвитку компанії, фінансові плани, інвестиційні програми та інвестиційні пріоритети. Ми їх розглядаємо щомісяця, тому що багато факторів перебувають за межами нашого впливу.

У таких умовах надзвичайно важливими стають структурована оцінка ризиків, сценарне планування і здатність ухвалювати рішення в умовах невизначеності. Це універсальні управлінські навички. 

Практичні особливості 

Ви вже частково розповіли про свій міжнародний досвід. Як його можна використати в Україні? 

Мій досвід найбільше стосується дисципліни розподілу капіталу та пріоритизації інвестицій — визначення не лише того, що компанія повинна робити, а й того, чого робити не варто.

Це дуже важливо, тому що жодна компанія у світі не має необмежених інвестиційних ресурсів. Найпростіше — сказати «так». Найскладніше — сказати «ні». 

Чи можете навести приклад, коли Наглядова рада рекомендувала щось не робити? 

Можу навести один приклад, пов’язаний із програмою буріння. Під час одного з обговорень ми поставили просте питання: якщо закрити 20% найменш продуктивних свердловин, наскільки впаде загальний видобуток? Якщо я правильно пам’ятаю, скорочення становило б приблизно 2% видобутку.

Кожна свердловина потребує витрат — електроенергії, обладнання, обслуговування, персоналу. І експлуатація деяких свердловин може коштувати дорожче, ніж той обсяг нафти, який вони дають.

Компанія взяла цю рекомендацію до уваги і зупинила частину таких свердловин або перевела їх у бездію. У результаті втрати видобутку були мінімальними, але витрати вдалося суттєво скоротити, особливо у частині споживання електроенергії (ціни на яку останнім часом суттєво зросли).

Наступним кроком може бути аналогічний аналіз на рівні родовищ — визначити, які з них мають найвищу ефективність. Адже капітал, який сьогодні витрачається на підтримку дуже малопродуктивних активів, можна спрямувати на сейсмічні дослідження або буріння нових свердловин, які можуть бути значно ефективнішими. 

Одне з найбільш дискусійних питань в Україні —це рівень винагороди керівництва та членів Наглядової ради. Яким він має бути у порівнянні з міжнародними бенчмарками? 

Думаю, з порівняннями треба бути обережними, тому що ситуації дуже різні. Ми вже багато сьогодні говорили про додаткові рівні ризику, про додаткову відповідальність. Можна також говорити про рівень залученості Наглядової ради.

Я скажу так: рівень винагороди як Наглядової ради, так і правління має відповідати рівню відповідальності, компетенцій, необхідного досвіду і, звичайно, результативності - тобто чи досягаєш ти результату, чи ні. 

До речі, скільки часу займає ваша робота в Наглядовій раді? 

В телефонному режимі я доступний 24/7. Тому моя робота в Укрнафті займає досить багато часу. Не повний день і не по 12 годин, але щодня є щось, окрім регулярних засідань ради та комітетів. 

Однією з особливостей нинішньої Укрнафти є те, що акції, які раніше належали приватним акціонерам, у 2022 році перейшли у власність держави. Чи впливає це на рішення Наглядової ради та менеджменту? 

На роботу Наглядової ради це не впливає. Наше єдине завдання — діяти в інтересах компанії як окремої юридичної особи та в інтересах її акціонерів. Структура власності не змінює фідуціарного обов’язку ради.

Стратегічні рішення ми ухвалюємо з точки зору довгострокової перспективи. 

Ви очолюєте Номінаційний комітет, який обирав нового CEO компанії. Як був організований процес відбору? 

Процес відбору був структурованим і конкурентним. Ми мали дуже чітко визначені критерії та етапи оцінки. Завданням було забезпечити прозорість, професійну оцінку кандидатів і колегіальність ухвалення рішення.

Спочатку було сформовано довгий список кандидатів, потім короткий список, після чого відбулося кілька раундів співбесід. По кандидатах проводився дуже ретельний due diligence.

Фінальне рішення Наглядова рада ухвалила колегіально, з урахуванням довгострокових інтересів компанії та її акціонерів. 

Чи був на вас або ваших колег в цьому процесі політичний тиск?

Ні. 

Які напрями, на вашу думку, мають стати пріоритетними для Укрнафти в майбутньому? 

Першим пріоритетом завжди має бути більш повне освоєння нафтових запасів, які є в Україні. Багато існуючих свердловин дуже старі і дають дуже мало нафти. Значна частина технологій, які використовувалися, також є застарілими.

Я вважаю, що завдяки сучасній 3D-сейсміці компанія має дуже хороші можливості видобувати не просто стільки ж нафти, а більше, можливо навіть значно більше, ніж зараз.